Конфликт: поле боя или примирения?

конфликт

Конфликт – это всегда столкновение интересов. Он предполагает некое противостояние, стремление каждой стороны получить желаемое. И почему-то принято считать, что конфликты – это очень плохо, что в конфликте виноваты две стороны и что большинство конфликтов не решаемы. Так ли это на самом деле?

Конфликт – признак несовершенства ситуации, и почему бы не сделать ее более совершенной? Давайте попробуем.

Обычно конфликт – это необходимая часть общения, которая может быть даже полезна. Часто он является демонстрацией накопившейся потребности в переменах. Бывает так, что старые рабочие нормы устарели, или изменились внешние ситуации, или одна из сторон не выполняет договоренности. Так что конфликт – это норма, хотя и неприятная. Проблема состоит обычно в форме поиска согласия. Именно эмоциональная составляющая чаще всего провоцирует негатив, напряжение, обиды.

Снежный ком

В конфликте есть несколько стадий. Итак, в начале конфликта две или несколько сторон обнаруживают разные интересы: фактические, эмоциональные, личностные. Скрытая стадия обычно замалчивается, так как в нашей культуре принято избегать напряжения. Но легче всего конфликты решаются именно на этой стадии.

Конфликт может быть исчерпан, если стороны его признают, прояснят интересы оппонента и честно сообщат о своих. Но если конфликт не признается одной из сторон, а диалог отсутствует, то напряжение продолжает нарастать.

Поиск выхода из сложившейся ситуации удобнее всего осуществлять при помощи «карты конфликта». Суть большинства конфликтов – во взаимных ложных или завышенных ожиданиях, что приводит в итоге к обвинениям. Но чтобы разрешить конфликт, нужно не выяснять взаимные ошибки, а вернуться к обоюдным интересам и попытаться наладить диалог, соблюдая установленные правила.

Разрешить большинство конфликтов легко, когда обе стороны переходят от стадии претензий и требований («он должен») к стадии понимания («он хочет и имеет право хотеть»). Но здесь существует риск неправильно понять оппонента: мы часто считаем, что «он хочет власти», «ему нужно признание», «он ищет спокойствия», но на деле это лишь наши умственные галлюцинации, выражающие мнимое превосходство. Подлинная эмоциональная сущность конфликта связана с такими опасениями, как потребность в безопасности, материальные и физические угрозы, угрозы статусу, страх низкой оценки.

Итак, мы пришли к тому, что если прояснить интересы двух сторон, отказаться от голословных претензий и внутренних ожиданий и признать право человека иметь собственные интересы, большинство конфликтов можно решить. И именно так решаются конфликты на работе. Однако если бы все было так просто, люди с удовольствием решали бы текущие конфликты, используя их для развития себя и компании. На деле разобраться в мотивах и истоках поведения другого человека и понять его интересы бывает непросто.

Практический пример

Рассмотрим ситуацию в случае конфликта «Равный мучает равного». Кто-то не моет чашки, нарушая договоренности, кто-то ругается матом в присутствии молодых сотрудниц, кто-то не сдает вовремя отчеты. Чаще всего такие конфликты основаны на разном понимании «границ». Под границами понимаются и соблюдение правил, и реальная территория, и обязанности, и признание значимости человека и его вклада в общее дело. Проясните реальную мотивацию обидчика. Фактическими источниками конфликта могут стать разный темп привыкания к новому, разная культура общения, разная мотивация в работе, физические возможности, здоровье, семейные обязанности, степень информированности. Мы же за действиями коллеги видим целенаправленную агрессию, оцениваем его поведение как осознанное давление и несоблюдение известных всем договоренностей, хотя чаще это не так. Происходит это потому, что мы переносим собственные представления о допустимом на других и ждем, что кто-то должен исправиться, догадаться и перестать делать то, что вам не нравится. Но при этом наш оппонент может даже не догадываться о том, что его поведение воспринимается другими как недопустимое, шокирующее и т. п.

Отделяем факты от оценки

Сначала попробуйте заново оценить ситуацию. Проговорите свои интересы и ожидания самому себе максимально конкретно. Потом попробуйте понять интересы коллеги. Например, вы выступили от имени отдела, вас похвалили. Сотрудник проявил, по вашему мнению, зависть: стал чаще делать вам замечания, нервно реагирует на ваши просьбы, иронично подчеркивает вашу самостоятельность. Как вы думаете, какие опасения он переживает? Как ни странно, но это физическая угроза – угроза потери работы. Здесь единственный верный способ поведения – не реагировать на его эмоции и заниматься своим делом. При случае дать выделиться и ему. Можно попросить о помощи руководителя и договориться о совместном проекте для вас обоих. Общее дело всегда сближает.

После того как внутри себя или с помощью независимого эксперта вы составили карту конфликта, подумайте, что в ваших ожиданиях реалистично. Оцените степень значимости каждого из пунктов противоречия для себя и коллеги. Оцените возможности и мотивацию оппонента. Попробуйте понять, есть ли мотивация, умения и условия для того поведения, которое вы ждете?

Например, коллега должен приходить на работу к 8:30, а приходит в 8:45. Отдел остается без сотрудников, хотя вы договаривались о другом. Он ссылается на график автобусов. Если вы будете приходить раньше, то вам придется работать 9 часов, так как вы уходите по предварительным договоренностям позже. Как разрешить данную ситуацию? Вот несколько шагов, ведущих к поиску решения.

— Ищем лишние внутренние установки. Существуют так называемые тупиковые личные установки, вызывающие эмоциональный дискомфорт: он должен, я должен, ему следует, мне следует. Вот примеры тупиковых оценок ситуации:
— Он вас не уважает и подчеркивает свою значимость с помощью пренебрежения правилами.
— В компании каждый сотрудник на вес золота. Вы не можете рисковать отношениями с коллегой, который в любой момент может бросить работу. Вы должны как более ответственный человек работать больше.
— Этот человек просто не понимает, с кем связался. Кому нужны его личные вопросы? Пусть идет на все четыре стороны, если не начнет приходить вовремя. Вы-то друг босса, и сами решаете, кому и сколько работать.
— Если у вас конфликт с подчиненным, то помните, что все подчиненные подсознательно ждут внешней мотивации для требуемого поведения. У каждого она своя. При этом сотрудники нуждаются как в контроле, так и во внимании. Поэтому постарайтесь найти слова и аргументы, подходящие именно вашему сотруднику для выполнения ваших требований.
— Часто сотрудники проверяют границы в общении с молодыми или новыми руководителями, пытаясь выторговать для себя особые условия работы. Не идите на поводу больше, чем это выгодно вам, стремясь завоевать симпатии подчиненных. Подчиненные доверяют больше справедливым руководителям, а это значит: выслушайте подчиненного и не спорьте с ним, расспросите его, поблагодарите за его мнение и рекомендации, пообещайте подумать, примите решение и аргументированно сообщите его. Не оправдывайтесь и не старайтесь понравиться. Покажите, что главное – интересы компании. Постарайтесь показать сотруднику, что его интересы также связаны с интересами компании. Не ведитесь на шантаж и манипулирование.
— Научитесь определять границы ответственности: на чьей стороне лежит решение проблемы. В западном бизнес-сленге выражение «это моя проблема»/«это не моя проблема» обладает магической силой. Например, учитель объясняет свое хамство в отношении вашего сына его медленными ответами. Но хамство – это проблема поведения учителя, а не темперамента сына.
— Определите, что вы можете сделать минимально и максимально для решения вопроса.
— Отделяйте факты от их оценки. Используйте даты, цифры, задачи, приоритеты. Любой разговор начинайте с выражения заинтересованности в разрешении ситуации. Избегайте таких слов, как «проблема», «конфликт», «истерика», «вы всегда», «и тут вы, как обычно…».
— Научитесь выражать свои желания и просьбы не в ультимативной, а в корректной форме: «у меня есть предложение», «самое важное для нас». Избегайте обвинений «но ты меня никогда не слушаешь», «почему ты такой грубый», а также слов «должен», «надо»: «вам сейчас надо», «вам надо было».
— Внимательно выслушивайте просьбы другого, демонстрируя заинтересованность. Уточняйте, покажите, что вам важно мнение собеседника и детали. Когда люди говорят «да», они расслабляются.
— Управлять восприятием другой стороны. Научитесь останавливать внутреннее осуждение собеседника, оскорбительные мысли в его адрес, перечень своих обид, а также страх перед ним и стремление понравиться ему. Отстраниться от личности можно, мысленно представив спорящего в смешном виде или перечисляя мысленно биологические факты о собеседнике.
— Научиться отделять форму высказывания от содержания. Старайтесь не слышать обидные высказывания, поддевки, комплименты, сосредоточьтесь на фактах и предложениях.
— Двигаться в острой стадии спора. Старайтесь отклоняться, использовать жесты для поддержки своих слов, ходите во время разговора по телефону. Улыбайтесь, кивайте головой, держите руки на столе, принимайте открытые позы.
— Брать тайм-аут для принятия решения. Эмоции не лучший помощник в этом вопросе.
— Уметь перечислять факты, как мысленно, так и вслух. Для «заземления» общения помогает даже обращение к дате, времени года, погоде.
— Следить за своими интонациями. Поставьте внутреннее «табу» на крик, оценочные высказывания, даже одобрительные, оскорбления, игнорирование собеседника. Помните, что все приемы нарушения границ провоцируют агрессию в собеседнике.
А теперь вернемся к ситуации с опозданием. В ней ответственность очевидно лежит на опаздывающем сотруднике и на руководителе, который обязан следить за графиком. Ваша роль здесь частична. Вы можете попробовать помочь коллеге, но не должны принимать ответственность на себя (приходить раньше, нервничать и прочее).

Минимум эмоциональных затрат

В рабочих ситуациях в конфликтах с неравными сотрудниками ситуация довольно часто решается силовым путем («кто начальник, тот и прав»). Этот метод называется принуждением. Если вы подчиненный, то помните, что субординация – часть правил игры. Начальник несет ответственность, поэтому не стоит его критиковать в ситуации, когда за ним остается последнее слово. Поэтому просите, предлагайте, но не требуйте. Научитесь говорить о своих ощущениях (я растерян, я озадачен), а также задавать вопросы и согласовывать позиции с руководством. Если же вы руководитель, то понимаете, что сказать «Слушайтесь меня!» проще всего. Но помните, что принуждение влияет на качество работы, вызывает демотивацию, заставляя сотрудника сопротивляться. Поэтому прибегать к нему стоит лишь в экстренных случаях, обязательно пояснив, что позже вернетесь к ситуации и разберете ее подробнее. Оптимальный способ разрешить ее – найти общие интересы, пояснив сотруднику, почему принятое решение выгодно и ему.

С эмоционально неуравновешенными сотрудниками придется использовать метод решения конфликта «уклонение». Например, хороший сотрудник – заядлый жалобщик, страдалец, говорун. Использовать логические доводы в общении с такими людьми бессмысленно: минимизируйте обсуждения, будьте максимально доброжелательны, избегайте споров. Говорите о погоде и природе, забалтывайте, воодушевляйте, просите советов по незначимым поводам. В целом логика уклонения одна: сотрудники несут ответственность за себя сами. Если их профессионализм ценен, а эмоциональные особенности не вредят клиентам и эффективности коллег – закрывайте глаза на небольшие сложности. Если же эмоции порой переходят границы принятого поведения, оцените степень угрозы вашей самооценке. Если вы сильны и уверены в себе, если вы легко восстанавливаетесь и к мелким стычкам относитесь с юмором, то ничего страшного. Помните, что в ситуации, опасной для вашей жизни, важнее уметь быстро бегать, чем хорошо драться. Если речь идет о сохранении своего психического здоровья – уклонитесь. Иногда вплоть до увольнения. Потом справитесь с неприятными ощущениями.

Самый успешный путь для решения конфликта в деловом общении – сотрудничество. Шаг назад, два вперед, согласование интересов, уступки и шаги навстречу, максимальное прояснение интересов – вот инструменты этого способа. Это требует большой усидчивости и самоконтроля. Но чаще всего этот способ затем становится настолько привычным, что вы перестаете замечать конфликты – так быстро они решаются. Для этого способа важны вопросы: «что бы ты хотел?», «что бы я хотел?», «давай вместе подумаем, как этого добиться». В ответ на признания собеседника не возмущайтесь и не насмехайтесь, а выслушайте его соображения и примите их. Научитесь торговаться. Будьте тверды там, где невозможно уступить. Научитесь вежливо отказывать. И всегда помните: любой конфликт дает отличную возможность развития. Не упускайте ее!

Что важно для решения конфликта в любой сфере?

Полезно также:

И помните: взрослые люди мягкими способами, комплиментами и хитростью добиваются большего, чем простой дракой.

Текст: Ольга Павлова

Поделиться с друзьями:

Добавить комментарий